Führen in Zeiten der Veränderung – Das neue Haus wird unser aller Haus

Wie führt man ein Haus, wenn man am Morgen nicht weiß, welche Nachricht den Tag verändern wird? Wie beruhigt man Mitarbeitende, wenn man selbst im Nebel steht? Und wie schafft man es, ein Pflegezentrum mit mehr als 200 Bewohnerinnen und Bewohnern durch eine Zeit zu steuern, in der niemand sicher sagen konnte, wie es weitergeht?

2025 stellte das PBZ Tulln vor genau diese Fragen. Und die Antwort der Führung war bemerkenswert: Ehrlichkeit, transparente Kommunikation und ein gemeinsamer Kulturwandel, der gerade erst beginnt.

Das Interview mit Gregor Kopa und Alexander Wedekind wurde von Jürgen Dostal (PROCONSENS.AT) geführt.

Gregor Kopa und Alexander Wedekind sehen den Schlüssel für Duale Führung in Ehrlichkeit und Transparenz.

Ein Jahr, das alles verändert hat

Das Starkregen-Ereignis im Herbst 2024 löste eine Kettenreaktion aus, die das gesamte Jahr prägte. Plötzlich ging es um Evakuierungen, Standortwechsel, Sicherheit, Übergangslösungen und Provisorien. Teams waren verunsichert. Führungskräfte ebenso.

Alexander Wedekind beschreibt diesen Moment als: „Das Tal der Tränen.“

Denn niemand wusste, ob man binnen Tagen das gesamte Haus räumen musste. Oder binnen Stunden.

Wenn Organisationen in Krisen geraten, entsteht oft Chaos oder Lähmung. Im PBZ Tulln entstand etwas anderes: eine ungewöhnliche Form gelebter Kommunikation.

Kommunikation als Stabilitätsfaktor

Wedekind fasst die Strategie so zusammen:

„Wir haben gesagt: Das ist das, was wir wissen – und mehr wissen wir auch nicht.“

Keine Beschwichtigung. Keine Beschönigung. Keine taktischen Antworten.

Diese Form der Offenheit war für die Mitarbeiter gewöhnungsbedürftig, aber im Lauf des Jahres wurde das Vertrauen gestärkt – trotz Unsicherheit.

Gregor Kopa beschreibt einen weiteren Aspekt:

„Es war uns wichtig, dass die Mitarbeiter uns trotzdem vertrauen können, auch wenn nicht alles klar ist.“

Diese Haltung zeigt Wirkung:

• Mitarbeitende sind nicht geflohen.

• Einige, die gegangen waren, kehrten zurück.

• Die Teams blieben stabil.

• Die Fluktuation blieb minimal.

Das passiert nicht durch HR-Kampagnen. Das passiert durch gelebte Glaubwürdigkeit.

Neue Formate – neue Kultur

2025 wurde nicht nur ein Jahr der Übersiedlungen, sondern auch ein Jahr der Neuordnung in der Kommunikation:

• Bereichsleitungsbesprechungen wurden neu strukturiert

• PBM-Besprechungen klarer formatiert

• Transparente Runden zu aktuellen Entscheidungen

• Offene Diskussionskultur statt Top-down

• Verlinkung zwischen Pflege und Verwaltung

  
  

Wedekind erzählt ein prägendes Beispiel:

„Vor einem Jahr hatte kaum jemand den Mut, die eigene Meinung zu sagen. Jetzt entstehen Diskussionen – bereichsübergreifend. Das freut mich ungemein und gibt Mut.“

Das ist gelebter Kulturwandel – und Kultur verändert man nicht durch Anweisungen, sondern durch Erleben.

Herausforderungen, die niemand sieht – aber alle spüren

Neben der Kommunikation gab es eine operative Ebene, die das Jahr extrem belastend machte. Kopa spricht offen:

„Die größte Herausforderung war, 17 Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten.“

Wedekind ergänzt eine zweite Realität: die fehlenden Strukturen, wie sie in Kliniken selbstverständlich sind.

• kaum IT-Unterstützung

• technische Aufgaben, die eigentlich niemand übernehmen kann

• Anforderungen eines modernen Standorts ohne entsprechendes Personal

• administrative Arbeiten auf Führungsebene

  
  

Es gibt kaum ein Bild, das diese Belastung besser beschreibt als dieses:

Ein kaufmännischer Direktor, der PCs aufbaut. Ein Pflegedirektor, der WC-Sitze montiert.

Nicht, weil es ihre Aufgabe ist. Sondern, weil es nötig ist, damit Bewohner versorgt sind.

Der Neubau: Chance, Verantwortung und Einladung

2026 steht im Zeichen der Zukunft: Ein neues PBZ Tulln entsteht. Mehr modern, mehr flexibel, mehr menschengerecht. Ein Vorzeige-Modell.

Und die Frage lautet: Wie kann man verhindern, dass Mitarbeitende zwar Ideen einreichen, aber am Ende keiner sieht, was umgesetzt wurde?

Wedekind antwortet klar: „Transparenz. Zeigen, welche Ideen gekommen sind – und was davon umgesetzt wird.“

Die gute Nachricht: Viele Ideen der Belegschaft fließen bereits ein. Am deutlichsten sichtbar: Das Rosendorf wurde zu einem Ausschreibungskriterium.

Kopa betont:

„Das neue Haus wird nicht unser Haus. Es wird unser aller Haus.“

Und beide sehen Mitarbeiterbeteiligung als entscheidenden Erfolgsfaktor.

Was bleibt – und was Mut für 2025 macht

Am Ende eines Jahres voller Unsicherheit, Veränderung und Kraftanstrengung, bleibt ein Satz hängen:

„Wir werden es gemeinsam rocken.“ (Gregor Kopa)

Beide Direktoren würdigen die enorme Leistung der Teams und laden zugleich zu etwas ein, das in hektischen Zeiten fast vergessen wurde:

Ruhe finden.

Besinnung zulassen.

Erkennen, was man geleistet hat.

Wedekind sagt: „Die Weihnachtszeit ist eine Zeit zur Erholung. Und deswegen wollten wir die Übersiedlungen unbedingt vorher abschließen.“

2026 wird kein leichtes Jahr.

Aber es wird ein anderes Jahr.

Ein Jahr mit mehr Stabilität.

Ein Jahr mit Raum für Tagesgeschäft und persönliche Erholung.

Ein Jahr, in dem Prozesse neu gedacht werden dürfen, statt ständig nur Feuer zu löschen.

Und ein Jahr, in dem eine duale Führung, die sich beweisen musste, jetzt gestalten kann.